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《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》的讀書筆記
“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學(xué)院學(xué)生、大學(xué)教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的書架上找到；他的“競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國(guó)家和企業(yè)深入研究；他的學(xué)術(shù)成果被美國(guó)國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)會(huì)議以及眾多世界性的經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國(guó)的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志對(duì)他的評(píng)價(jià)：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則，這個(gè)人就是邁克爾·波特。
惠普公司前總裁兼首席執(zhí)行官John Young認(rèn)為：“波特教授對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃有著非常清晰的認(rèn)識(shí)，他幫我們澄清了應(yīng)如何為客戶提供價(jià)值，以及我們的組織應(yīng)如何在市場(chǎng)上創(chuàng)造并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！睕](méi)錯(cuò)，這些世界巨頭的轉(zhuǎn)型很大程度上都是哈佛商學(xué)院“鎮(zhèn)校之寶”、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的功勞。
與國(guó)外業(yè)界人士對(duì)波特推崇至極不同，在中國(guó)，人們對(duì)于波特的質(zhì)疑卻越來(lái)越盛。不少人認(rèn)為波特理論過(guò)于生硬和學(xué)術(shù)化，以至于沒(méi)有靈活性和適應(yīng)性，不能隨著時(shí)代的發(fā)展而進(jìn)化。事實(shí)上，這種論調(diào)對(duì)于波特的理論是一種嚴(yán)重的誤讀。除了在商業(yè)管理上有著深刻的洞見(jiàn)，同樣作為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)大師的波特對(duì)于持續(xù)變革有著特別的偏好，如果把波特的理論放在持續(xù)變革的大背景下，或許會(huì)讓中國(guó)的學(xué)人們有一些新的認(rèn)識(shí)，而中國(guó)的企業(yè)家們也會(huì)有一些新的收獲。
五力模型作為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)二者的集大成者，波特決意融合二者的精華開(kāi)創(chuàng)出一片新天地。由此而產(chǎn)生的就是他的代表性理論，也是目前競(jìng)爭(zhēng)理論中的核心理論之一“五力模型”。波特認(rèn)為，決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)法則。他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源：即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及來(lái)自目前在同一行業(yè)的企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
五力模型的假設(shè)前提是決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。因此企業(yè)在擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)法則，因?yàn)樗軌驔Q定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)格、成本與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。但值得一提的是，五力模型只是一個(gè)時(shí)間段的預(yù)測(cè)。要將“五力”清楚地分析出來(lái)，在某些產(chǎn)業(yè)并不是那么容易。而且，隨著風(fēng)險(xiǎn)投資在企業(yè)發(fā)展中的作用越來(lái)越大，資本的力量對(duì)于產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈等都產(chǎn)生了巨大影響，指望五力模型一次應(yīng)用就可安枕無(wú)憂的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。柯達(dá)就是因?yàn)椤把诙I鈴”無(wú)視市場(chǎng)變化，而執(zhí)著于自我判斷而走向衰落的。波特也從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)五力
模型可以“包治百病”，更不是“沒(méi)有保質(zhì)期”。在這種新背景下，對(duì)于市場(chǎng)變化始終保持高度警覺(jué)，不但是五力模型繼續(xù)發(fā)揮效用的基礎(chǔ)，也是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。
三大基本戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的另一個(gè)中心問(wèn)題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)位置。競(jìng)爭(zhēng)位置會(huì)決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳、平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報(bào)。成本優(yōu)勢(shì)和差異化都是企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)利用五種競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)果。將這兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)相應(yīng)的活動(dòng)結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競(jìng)爭(zhēng)位置的三種基本戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。
在波特看來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是所有戰(zhàn)略的核心，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須做出選擇。三大基本戰(zhàn)略讓許多企業(yè)找到了依據(jù)。但在具體的應(yīng)用中，要注意適可而止，當(dāng)只剩下價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)一種途徑時(shí)，就要適時(shí)的退出了。IBM把個(gè)人電腦業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，飛利浦和西門子都在大幅度的裁減手機(jī)、數(shù)碼和家電業(yè)務(wù)，也都是處于同樣的目的。
企業(yè)最大的問(wèn)題就是在追求成長(zhǎng)的同時(shí)，往往讓自己的獨(dú)特性變得越來(lái)越模糊，而成本和專一也都拋之腦后，從而最終損害到自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，這種情況往往很難避免，因?yàn)楦咚俪砷L(zhǎng)本身就意味著暫時(shí)的成功，而成功的企業(yè)又往往難以面對(duì)各種誘惑。這個(gè)時(shí)候，如果戰(zhàn)略上決策失誤，就會(huì)滿盤皆輸。價(jià)值鏈“價(jià)值鏈”這一概念最初由波特于1985年提出，他認(rèn)為“價(jià)值鏈”是企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等方面有機(jī)整合形成的一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體。在這一整體中，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，各環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又各自具有處理資金流、物流和信息流的能力。波特將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)分為5種主要活動(dòng)（內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、營(yíng)銷和銷售、服務(wù)）和4種輔助性活動(dòng)（企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)）。波特認(rèn)為運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，可以幫助企業(yè)構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，以獲取并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈就是一套分析優(yōu)勢(shì)來(lái)源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動(dòng)以價(jià)值傳遞的方式分解開(kāi)來(lái)，藉以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來(lái)源。企業(yè)的各種活動(dòng)既是獨(dú)立的，也是互相鏈接的。公司的價(jià)值鏈，進(jìn)一步可與上游的供應(yīng)商與下游買主的價(jià)值鏈相連，構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。但許多中國(guó)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中卻往往只注重能產(chǎn)生效益的點(diǎn)，而忽視輔助性活動(dòng)。價(jià)值鏈?zhǔn)且粭l鏈，而非幾個(gè)點(diǎn)。在企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)中，不僅僅要關(guān)注某幾個(gè)點(diǎn)，而要關(guān)注整個(gè)鏈條的完整性與組織效率，建立起自己的經(jīng)營(yíng)模式，這樣才能真正獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前比較成功的價(jià)值鏈模式并不多，一種是阿里巴巴和騰訊這樣的平臺(tái)模式，用平臺(tái)去集結(jié)資源，進(jìn)而產(chǎn)生收益，另一種是聯(lián)想和HP的渠道模式，把自己的產(chǎn)品放到渠道里去銷售，和渠道分享收益。
每個(gè)企業(yè)都處于產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈之中，任何公司都不可避免的要與其他廠商發(fā)生聯(lián)系，企業(yè)聯(lián)盟幾乎是企業(yè)逃不脫的宿命。企業(yè)聯(lián)盟有兩種重要的形式：一
種就是企業(yè)收購(gòu)其他企業(yè)或者被收購(gòu)；另一種是通過(guò)頒發(fā)許可證、合資及簽訂協(xié)議等方式聯(lián)合其他企業(yè)的力量。
作為一代宗師，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論無(wú)疑是劃時(shí)代的。但對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的戰(zhàn)略如果不經(jīng)過(guò)思考，不能融會(huì)貫通地去應(yīng)用，只會(huì)適得其反。一定程度上，優(yōu)秀的理論自身在經(jīng)受實(shí)踐檢驗(yàn)的同時(shí)，也在檢驗(yàn)著實(shí)踐者的智慧和能力。
教育與公共管理學(xué)院
人力0711 胡慧慧
050231136
企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，從表面上看，是具有一定外觀形狀的物質(zhì)品，但抽象地作一下分析，它們是能夠滿足某種需要的使用價(jià)值或功能，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感。產(chǎn)品的使用價(jià)值或功能相同，能夠滿足的消費(fèi)者的需要相同，在使用過(guò)程中就可以相互替代，這些產(chǎn)品相互之間就是彼此的替代品，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)間就可能形成競(jìng)爭(zhēng)，從而對(duì)各自的企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響。并且，替代品還限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價(jià)，從而限制了一個(gè)行業(yè)的潛在收益。
一、替代品的產(chǎn)生原因
主要有三：一是經(jīng)濟(jì)因素。某行業(yè)的產(chǎn)品如果價(jià)格比較高，受廣闊市場(chǎng)前景的吸引和利益驅(qū)動(dòng)，市場(chǎng)上可能就會(huì)出現(xiàn)功能類似但價(jià)格較低的產(chǎn)品。二是原材料因素。有的產(chǎn)品受原材料的限制，不得不發(fā)展替代產(chǎn)品，如某些不可再生的能源產(chǎn)品等。三是科技進(jìn)步因素。隨著人們對(duì)產(chǎn)品的要求逐漸提高，日新月異的現(xiàn)代科技將不斷產(chǎn)生出新材料和新工藝以替代老產(chǎn)品，而且更新?lián)Q代速度將加快。例如，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、通信產(chǎn)品、家用電器、計(jì)算機(jī)技術(shù)的互相滲透、融合，將大大改善人們生存的時(shí)空環(huán)境和人們的生活質(zhì)量。數(shù)字化和信息化是發(fā)展的必然趨勢(shì)。此外，還有社會(huì)發(fā)展的要求、環(huán)保的需要等，也促進(jìn)了某些行業(yè)替代品的產(chǎn)生。
二、企業(yè)外替代品的分析
替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個(gè)內(nèi)容：1)判斷哪些產(chǎn)品是替代品；2)判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅。前項(xiàng)工作較易進(jìn)行，后項(xiàng)較為復(fù)雜。在判斷威脅最大的替代品時(shí)，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：容易導(dǎo)致價(jià)格改善的替代品和現(xiàn)行盈利率很高的替代品。
三、替代品對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響
替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià)，替代品對(duì)公司不僅有威脅，可能也帶來(lái)機(jī)會(huì)。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)的是“滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值。若替代品生產(chǎn)企業(yè)采取迅速增長(zhǎng)的積極發(fā)展戰(zhàn)略，則它會(huì)對(duì)本行業(yè)構(gòu)成較大威脅。
替代品設(shè)置了行業(yè)中企業(yè)可謀取利潤(rùn)的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)行業(yè)的潛在收益，使本行業(yè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位。若替代品具有較大的贏利能力則會(huì)對(duì)本行業(yè)的原有產(chǎn)品形成較大壓力。替代品的價(jià)格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對(duì)本行業(yè)構(gòu)成的壓力就越大。因此，可以說(shuō)一個(gè)行業(yè)的所有企業(yè)都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的行業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)。
四、企業(yè)如何應(yīng)對(duì)替代品的威脅和機(jī)會(huì)
公司可以采取什么措施來(lái)降低成本或增加附加值來(lái)降低消費(fèi)者購(gòu)買替代品的風(fēng)險(xiǎn)？下面我們從信息產(chǎn)業(yè)的案例出發(fā)專門從戰(zhàn)略的層面來(lái)論述替代品的對(duì)策：
在起步階段的信息企業(yè)極易受到傷害，他們很難挺過(guò)替代品泛濫這一關(guān)，這也是中國(guó)信息內(nèi)容服務(wù)業(yè)的難題。
前面的分析使我們看到，是替代品產(chǎn)生的便利性，嚴(yán)重地壓低了信息服務(wù)的價(jià)格，造成了利潤(rùn)區(qū)的消失，使得信息服務(wù)企業(yè)成長(zhǎng)異常困難。因此信息服務(wù)企業(yè)若要健康地發(fā)展，必須要認(rèn)真研究阻斷替代品的戰(zhàn)略，要建立必要的堤壩，提升替代品的難度，防止由于替代品的過(guò)分廉價(jià)造成利潤(rùn)的嚴(yán)重流失。
為替代品設(shè)障的戰(zhàn)略措施有這樣一些方面：
（1）向?qū)I(yè)化深度服務(wù)轉(zhuǎn)移，建立專業(yè)深度壁壘
在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域中，區(qū)域性壁壘是不存在的，但是專業(yè)性壁壘還是存在的。俗話說(shuō)隔行如隔山，專業(yè)知識(shí)的深度是保護(hù)信息服務(wù)利潤(rùn)的最好屏障。一個(gè)信息內(nèi)容專業(yè)的外行，即使要抄襲一個(gè)非常精深的信息服務(wù)企業(yè)也是很難抄得像的。在一個(gè)自己很有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域中，將會(huì)容易地在本業(yè)內(nèi)建立威信，建立良好的商譽(yù)。走專業(yè)化、深度服務(wù)之路將是一個(gè)重要的發(fā)展方向。
（2）創(chuàng)造技術(shù)手段的壁壘
互聯(lián)網(wǎng)給出了方便的普遍信息服務(wù)模式，但是在信息服務(wù)的技術(shù)渠道上還是有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。比如在政府機(jī)構(gòu)的內(nèi)部網(wǎng)上，用戶產(chǎn)生著利用內(nèi)部的環(huán)境提供信息服務(wù)的要求，而這對(duì)很多互聯(lián)網(wǎng)信息企業(yè)還是一項(xiàng)難題，如何將面向微機(jī)的信息服務(wù)模式改造為面向內(nèi)部網(wǎng)服務(wù)器的數(shù)據(jù)提供模式，進(jìn)而再由用戶內(nèi)部網(wǎng)的服務(wù)器向用戶服務(wù)對(duì)很多機(jī)構(gòu)來(lái)講還是一道難題。這種難題正是領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展的大好機(jī)會(huì)，讀后感《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感》。由于技術(shù)上的困難會(huì)阻止或延緩很多競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，所以領(lǐng)先的企業(yè)要盡快地抓住這一機(jī)會(huì)迅速發(fā)展起來(lái)。待到其他企業(yè)進(jìn)入之時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)牢牢地建立了價(jià)格主導(dǎo)的地位。電子政務(wù)為數(shù)據(jù)庫(kù)外包業(yè)提供了非常良好的機(jī)會(huì)，領(lǐng)先的信息服務(wù)業(yè)要特別關(guān)注那些技術(shù)有難度的機(jī)會(huì)，正是這種難度能夠圍出一定的利潤(rùn)區(qū)，讓企業(yè)有機(jī)會(huì)發(fā)展起來(lái)。
（3）延長(zhǎng)服務(wù)價(jià)值鏈，造成競(jìng)爭(zhēng)者模仿的困難
我們知道，如果服務(wù)鏈越短，尋找替代品就越容易，如果我們的后延服務(wù)很多，服務(wù)鏈很長(zhǎng)，那么替代品就很難找。競(jìng)爭(zhēng)者未必有那么多的優(yōu)勢(shì)組合。國(guó)家信息中心的中經(jīng)網(wǎng)公司由于將其信息收集能力、數(shù)據(jù)建設(shè)能力、網(wǎng)絡(luò)通信管理能力結(jié)合在一起形成了《中經(jīng)專網(wǎng)》這樣的產(chǎn)品，使得自己可以遠(yuǎn)程管理維護(hù)在用戶內(nèi)部網(wǎng)上的一群數(shù)據(jù)庫(kù)的服務(wù)，這使得其在一段時(shí)間內(nèi)有著相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，雖然其公司很多工作也不是沒(méi)有問(wèn)題，但是這種模式的優(yōu)勢(shì)還是讓其能夠在大多數(shù)信息服務(wù)企業(yè)不景氣的情況下獲得發(fā)展的利潤(rùn)。
為了求得企業(yè)的發(fā)展，很多信息服務(wù)企業(yè)將信息服務(wù)的提供與后續(xù)的服務(wù)工作結(jié)合起來(lái)，這樣就增加了競(jìng)爭(zhēng)力，而信息服務(wù)的收入可由后續(xù)的服務(wù)項(xiàng)目費(fèi)中回收，如股票市場(chǎng)信息與聯(lián)機(jī)
下單交易結(jié)合，旅游信息服務(wù)與飯店預(yù)訂，機(jī)、車票購(gòu)買結(jié)合，電子商務(wù)的訂貨與包裝、發(fā)運(yùn)結(jié)中國(guó)信息協(xié)會(huì)《信息化參考》 20x年第5期合等等。延長(zhǎng)服務(wù)鏈除了能使模仿困難外，還可以增加收費(fèi)模式，而這對(duì)于解決信息服務(wù)價(jià)格低、收費(fèi)難的問(wèn)題是很有好處的。
（4）建立品牌壁壘
對(duì)于信息服務(wù)這樣的深度服務(wù)的業(yè)務(wù)，用戶要一眼能對(duì)質(zhì)量做出判斷是非常困難的，這就需要信息服務(wù)企業(yè)認(rèn)真地推行品牌建設(shè)戰(zhàn)略，必須一點(diǎn)一點(diǎn)地積累自己的信譽(yù)，要做長(zhǎng)期的宣傳。
品牌對(duì)于信息服務(wù)企業(yè)非常重要，正因?yàn)槠滟|(zhì)量很難判斷，這樣就存在受騙的風(fēng)險(xiǎn)，品牌將作為信用的代名詞而發(fā)揮作用。由于品牌產(chǎn)品給用戶以更高的可信度，因而就有著更高的價(jià)格。從某種意義上講，信息服務(wù)業(yè)經(jīng)營(yíng)的也是一種“信用”，因此，企業(yè)必須從小處做起，一點(diǎn)一點(diǎn)地積累信任，從而使用戶的品牌有著重要的影響力。品牌戰(zhàn)略要求企業(yè)管理非常規(guī)范，這樣才可以保證服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，另外必須非常注意細(xì)節(jié)，因?yàn)橛脩粼跓o(wú)法判斷整體質(zhì)量之時(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)而從細(xì)節(jié)來(lái)推斷整體，如同女士們買衣服是從里子的做工來(lái)判定衣服的檔次一樣。為了推行品牌，企業(yè)需要在質(zhì)量上增加許多的投資，這對(duì)于一個(gè)新企業(yè)來(lái)講可能是一個(gè)很大的負(fù)擔(dān)，但是這將是一個(gè)不可回避的選擇，對(duì)于信息與咨詢這樣看重信譽(yù)的產(chǎn)業(yè)中，拉開(kāi)價(jià)格差距的最重要手段就是品牌，信息內(nèi)容服務(wù)業(yè)要提升水平也只有走這條路。
（5）尋找產(chǎn)品不受替代影響的新用途，或?qū)ふ耶a(chǎn)品最少受替代威脅的細(xì)分市場(chǎng)，采取專一化戰(zhàn)略。
專一化戰(zhàn)略的整體是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開(kāi)發(fā)推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。這種避免與替代品直接競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略需要企業(yè)積極轉(zhuǎn)變產(chǎn)品開(kāi)發(fā)觀念，不斷創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)新用途，把握好上市時(shí)機(jī)，搶占新的細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。如果企業(yè)能早于競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，就可以利用價(jià)格和成本優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，但也必然地包含著利潤(rùn)率與銷售額之間互以對(duì)方為代價(jià)的關(guān)系。
（6）聯(lián)合本行業(yè)企業(yè)采取措施共同行動(dòng)的替代或反替代競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
由于行業(yè)產(chǎn)品過(guò)于強(qiáng)大，有的替代與反替代往往需要聯(lián)合行業(yè)所有企業(yè)才能開(kāi)展。例如針對(duì)微軟的壟斷，各國(guó)法律和政策沒(méi)有任何對(duì)策，市場(chǎng)主要是通過(guò)盜版軟件作為廉價(jià)替代品的方式，來(lái)抵消和緩解部分壟斷壓力。但是，隨著大力推動(dòng)正版化，以盜版作為競(jìng)爭(zhēng)替代品的方式遭遇極大的法律和道德風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)候，如果只是一味打擊盜版，而對(duì)壟斷沒(méi)有任何相應(yīng)的措施，那么無(wú)論是對(duì)軟件業(yè)發(fā)展還是對(duì)用戶信息化的成本都是一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。事實(shí)上，微軟在全球軟件市場(chǎng)的壟斷形象已經(jīng)招致許多國(guó)家的反感，一些國(guó)際巨頭如Hp、DELL也正在加速逃離Windows陣營(yíng)。歐洲打算罰它6億多美元，亞洲中、日、韓聯(lián)手開(kāi)發(fā)Linux，試圖從根本上全面擺脫微軟。
替代品對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都必須要面對(duì)的，它既是威脅又是機(jī)會(huì)，企業(yè)通過(guò)對(duì)替代品分析和了解，要從中找出對(duì)自己有利的機(jī)會(huì)，加以利用擴(kuò)大自己的優(yōu)勢(shì)，最好發(fā)展成為具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，讓替代品廠家望塵莫及！
近來(lái)，“手機(jī)定位”這個(gè)關(guān)鍵詞越來(lái)越多地出現(xiàn)在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，“5年內(nèi)大多數(shù)手機(jī)將裝上全球定位芯片。在未來(lái)5年內(nèi)，它將成為大多數(shù)手機(jī)一個(gè)必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來(lái)語(yǔ)音通話的手機(jī)之外?！苯衲昴瓿?，中國(guó)移動(dòng)決定在北京、天津、遼寧、湖北四個(gè)省市進(jìn)行“手機(jī)地圖”業(yè)務(wù)的試點(diǎn)運(yùn)行。
現(xiàn)在在美國(guó)和亞洲等通訊市場(chǎng)，許多手機(jī)都正在配備GPS定位器，因?yàn)樗鼈兛梢詾榇_定一個(gè)人的位置帶來(lái)方便。除了手機(jī)產(chǎn)業(yè)需求不斷增長(zhǎng)之外，GPS也將被使用在汽車甚至消費(fèi)電子產(chǎn)品中。整個(gè)市場(chǎng)的潛在需求非常巨大，在中國(guó)將存在更大的潛在市場(chǎng)。
如今手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，這也是導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)的原因。以中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)為例，目前市場(chǎng)上總共有600多款產(chǎn)品，其中大部分型號(hào)的產(chǎn)品配置雷同、應(yīng)用功能類似。只有出現(xiàn)新的殺手級(jí)應(yīng)用，才能為整個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)新的活力。在短信、彩鈴等業(yè)務(wù)趨于飽和的狀態(tài)下，手機(jī)定位被視為無(wú)線增值新業(yè)務(wù)的重要突破口。
隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們的活動(dòng)范圍越來(lái)越大，而且越來(lái)越不確定。這種移動(dòng)性和不確定性給手機(jī)定位業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)了無(wú)限商機(jī)。手機(jī)定位被業(yè)界認(rèn)為是移動(dòng)增值業(yè)務(wù)中具有廣闊應(yīng)用前景的新增長(zhǎng)點(diǎn)。近幾年來(lái)，手機(jī)定位在日本、韓國(guó)得到日益廣泛的應(yīng)用。在國(guó)內(nèi)，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)也十分重視，相繼推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)。
這套手機(jī)定位軟件主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成?，F(xiàn)階段，我國(guó)可選擇的試用服務(wù)包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點(diǎn)”、“特約商戶”等。事實(shí)上，中國(guó)移動(dòng)很早就對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)進(jìn)行了探索。早在20x年5月，北京移動(dòng)就基于移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)推出位置服務(wù)，隨后各省陸續(xù)推出。
中國(guó)聯(lián)通也早在20x年7月就推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)，用戶在使用這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，只要在手機(jī)上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開(kāi)車路線；如果用語(yǔ)音導(dǎo)航，還能得到實(shí)時(shí)提示，該項(xiàng)業(yè)務(wù)還能夠?qū)崿F(xiàn)5米到50米的連續(xù)、精確定位，并已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)漫游。為了能實(shí)現(xiàn)這一系列的功能，聯(lián)通做了很多前期準(zhǔn)備工作。從20x年開(kāi)始，歷時(shí)一年多針對(duì)定位模式的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對(duì)全國(guó)4萬(wàn)余個(gè)基站進(jìn)行了測(cè)試、改造、優(yōu)化和升級(jí)。目前，中國(guó)聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠全部滿足手機(jī)導(dǎo)航的需求。
“國(guó)外手機(jī)定位已經(jīng)發(fā)展成熟，尤其是韓、日在手機(jī)定位上有很多成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以借鑒，縮小差距、彌補(bǔ)不足，使我國(guó)手機(jī)定位快速發(fā)展。產(chǎn)業(yè)合作將是手機(jī)定位發(fā)展及市場(chǎng)共贏發(fā)展的最快途徑?！毙畔a(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國(guó)內(nèi)的移動(dòng)位置服務(wù)大環(huán)境下，手機(jī)定位的發(fā)展還處于成長(zhǎng)階段，要想在短期內(nèi)獲得突破并不容易。
首先，我們應(yīng)該不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，提高定位精度。其次，聯(lián)合SP建立移動(dòng)位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務(wù)。為推動(dòng)位置服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，韓國(guó)和日本的運(yùn)營(yíng)商建立了門戶網(wǎng)站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務(wù)內(nèi)容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服務(wù)“iArea”，提供的內(nèi)容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項(xiàng)服務(wù)；KDDI推出的定位業(yè)務(wù)已達(dá)100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時(shí)刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應(yīng)注重與終端的配合。日本KDDI很好地團(tuán)結(jié)了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務(wù)提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發(fā)售的所有手機(jī)中，就有高達(dá)70%的手機(jī)支持GPSOne移動(dòng)定位技術(shù)，而且價(jià)格普遍在200美元以內(nèi)。
總之，手機(jī)定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、系統(tǒng)設(shè)備提供商、終端廠商、GIS開(kāi)發(fā)商、應(yīng)用提供商、中間件提供商等多個(gè)環(huán)節(jié)組成。而且，手機(jī)定位綜合運(yùn)用了移動(dòng)通信、衛(wèi)星導(dǎo)航、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng)、綜合信息服務(wù)等多方面的技術(shù)和應(yīng)用，是多個(gè)產(chǎn)業(yè)、多項(xiàng)技術(shù)融合的產(chǎn)物。在移動(dòng)定位產(chǎn)業(yè)合作中，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)當(dāng)解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問(wèn)題，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏。
策略:
無(wú)論全球還是中國(guó)，諾基亞仍是20x年手機(jī)市場(chǎng)最大的贏家。20x年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機(jī)，銷售額為510億歐元，利潤(rùn)率15.6%，市場(chǎng)份額從去年的約34%上升到40%。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，20x年三星電子銷售1.61億部手機(jī)，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機(jī)全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛(ài)立信銷售1億部；LG電子銷售0.8億部。20x年，諾基亞在中國(guó)地區(qū)(含香港和臺(tái)灣)手機(jī)銷量達(dá)7070萬(wàn)部，年增長(zhǎng)率為38.6%。20x年，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的銷售和出口總額超過(guò)120億歐元，其中，銷售額達(dá)64億歐元（包括20x年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)的收入）；出口額達(dá)62億歐元，較20x年增長(zhǎng)30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國(guó)市場(chǎng)份額第一,中國(guó)成為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。
諾基亞的成功沒(méi)有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，眾多手機(jī)廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務(wù)虧損，而諾基亞卻仍然保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。常勝將軍表面看沒(méi)有什么突破性的創(chuàng)新，像當(dāng)年摩托的V3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅(jiān)持滿足客戶對(duì)于手機(jī)基本價(jià)值的訴求，扎扎實(shí)實(shí)做好產(chǎn)業(yè)鏈整合，做好研究、做好設(shè)計(jì)、做好產(chǎn)品、做好質(zhì)量、做好供應(yīng)鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國(guó)內(nèi)眾多品牌手機(jī)要從諾基亞學(xué)習(xí)的精髓。中國(guó)手機(jī)企業(yè)困境在于其業(yè)務(wù)盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)先天不足，忽視了手機(jī)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量等核心環(huán)節(jié)的建設(shè)，上游利潤(rùn)被芯片、手機(jī)設(shè)計(jì)、模具等企業(yè)控制，下游的利潤(rùn)被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競(jìng)爭(zhēng)又太激烈。當(dāng)諾基亞高、中低手機(jī)檔手機(jī)全線覆蓋，當(dāng)黑手機(jī)以更新快、價(jià)格低的產(chǎn)品充斥市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)的品牌手機(jī)企業(yè)只能在夾縫中求生存。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢？大多不超過(guò)十年，還因?yàn)楦鞣N短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯(cuò)過(guò)了做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的黃金期。
諾基亞在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機(jī)和關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。諾基亞自己做研發(fā)、芯片研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)營(yíng)銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件，但控股；諾基亞與手機(jī)芯片廠商和其他零部件廠商是供應(yīng)鏈合作關(guān)系，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng)、比亞迪等企業(yè)。
諾基亞核心價(jià)值觀始終如一。諾基亞的核心價(jià)值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒(méi)有變過(guò)。
諾基亞業(yè)務(wù)單元緊緊圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略。諾基亞原有業(yè)務(wù)單元包括移動(dòng)電話、多媒體、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設(shè)在芬蘭。20x年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公
司轉(zhuǎn)型的步伐。從一家占據(jù)全球市場(chǎng)份額第一的傳統(tǒng)通信手機(jī)公司，向以增值和服務(wù)為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。為配合此次轉(zhuǎn)型，諾基亞首先在公司組織架構(gòu)上做了全面調(diào)整，將原有五大事業(yè)部——移動(dòng)電話事業(yè)部、多媒體事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部，調(diào)整為終端部、服務(wù)與軟件部、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部3個(gè)部門，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務(wù)與軟件部門史無(wú)前例地被提升為一個(gè)獨(dú)立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。
諾基亞的設(shè)計(jì)追求精益求精。諾基亞總部擁有設(shè)計(jì)部門，負(fù)責(zé)從概念化到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各方面的設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)部有來(lái)自很多領(lǐng)域的人才，包括工業(yè)設(shè)計(jì)、用戶界面與交互作用設(shè)計(jì)、人機(jī)工程學(xué)、通訊設(shè)備設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、顏色與用料設(shè)計(jì)、傳感技術(shù)、消費(fèi)者透視以及設(shè)計(jì)管理等。諾基亞全球有6個(gè)設(shè)計(jì)中心，負(fù)責(zé)進(jìn)行5－10年產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。諾基亞設(shè)計(jì)追求的是對(duì)品牌核心、恒久價(jià)值的訴求，不跟風(fēng)，不落俗。諾基亞是始終把設(shè)計(jì)控制在自己手里，而我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)既無(wú)研發(fā)也無(wú)設(shè)計(jì)。
諾基亞的產(chǎn)品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個(gè)產(chǎn)品類別，一是關(guān)于時(shí)尚類的Live（“至尚”）產(chǎn)品；第二是Connect（“樂(lè)享”）產(chǎn)品，即關(guān)于快樂(lè)分享，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的易用性，給你一攬子簡(jiǎn)單實(shí)用而又剛好夠用的功能；第三個(gè)是Achieve（“智成”）產(chǎn)品，通過(guò)這個(gè)智能手機(jī)取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業(yè)部專注于一個(gè)叫Explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列。
諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內(nèi)合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā)、銷售、市場(chǎng)、服務(wù)、生產(chǎn)、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地。就近完成研發(fā)、設(shè)計(jì)、開(kāi)模、采購(gòu)零部件、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應(yīng)抓高端放中間。從手機(jī)通信芯片來(lái)說(shuō)，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢(shì)。諾基亞芬蘭總部調(diào)整芯片發(fā)展戰(zhàn)略，以前的模式是在手機(jī)通信芯片上多由諾基亞自行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)再交由德州儀器(TI)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權(quán)許可和芯片來(lái)源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶IP部分研發(fā)與授權(quán)，并與4家芯片供應(yīng)商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協(xié)議技術(shù)的供應(yīng)商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術(shù)的供應(yīng)商，英飛凌被指定為GSM技術(shù)的供應(yīng)商，意法半導(dǎo)體是諾基亞3G技術(shù)的供應(yīng)商。
諾基亞控制手機(jī)操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。諾基亞的智能手機(jī)采用Symbian系統(tǒng)，Symbian是專門研發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)的一家獨(dú)立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時(shí)也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統(tǒng)在手機(jī)市場(chǎng)上的占有率已達(dá)7％。
諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國(guó)分銷商、省級(jí)直控分銷商、全國(guó)和省級(jí)的直供商、運(yùn)營(yíng)商平臺(tái)等多種渠道。對(duì)全國(guó)分銷售策略是精簡(jiǎn)總代理的數(shù)量、改進(jìn)對(duì)總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長(zhǎng)遠(yuǎn)通信、神州數(shù)碼、首信、愛(ài)施德等全國(guó)總代理；省級(jí)代理體系，有效地?cái)U(kuò)大在二、三級(jí)城市的分銷渠道和鋪貨面，增強(qiáng)了渠道滲透能力；直供模式利用直營(yíng)店的銷售網(wǎng)點(diǎn)、規(guī)模、售后服務(wù)、大量客流等，來(lái)迅速增加諾基亞手機(jī)銷售量，直供的零售商包括手機(jī)專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場(chǎng)如蘇寧、國(guó)美等； “省級(jí)直控分銷”混合渠道模式，目標(biāo)指向是當(dāng)時(shí)仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場(chǎng)，“省級(jí)直控分銷”渠道中，諾基亞全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級(jí)分銷商只提供物流和資金流平臺(tái)；運(yùn)
營(yíng)平臺(tái)也是諾基亞重要渠道。
諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。20x年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的步伐。在此進(jìn)程中，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價(jià)值觀是至關(guān)重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實(shí)現(xiàn)。諾基亞收購(gòu)了數(shù)字媒體發(fā)行商Loudeye、媒體共享站點(diǎn)gate5、數(shù)字地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq等，推出了一個(gè)名為Ovi互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌，作為開(kāi)啟互聯(lián)網(wǎng)的大門，它包括音樂(lè)商店、地圖和N-Gage游戲，同時(shí)也是開(kāi)啟網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的大門，用戶可由此從諾基亞手機(jī)或個(gè)人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、社區(qū)和聯(lián)系人。
未來(lái)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可能發(fā)生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！
篇一
在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，波特從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織的觀點(diǎn)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)論的觀點(diǎn)出發(fā)，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，闡述了如何使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的和綱領(lǐng)性的謀劃和競(jìng)爭(zhēng)力量的優(yōu)勢(shì)地位，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種行為因素和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的規(guī)范方法，指出企業(yè)贏利能力取決于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又一定程度地取決于企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)基本的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。這種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)便是波特的著名的5種競(jìng)爭(zhēng)力模型。這5種競(jìng)爭(zhēng)力的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化而變化，結(jié)果就使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展時(shí)期具有不同的利潤(rùn)水平。企業(yè)可以通過(guò)其戰(zhàn)略對(duì)5種競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生影響，并影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至改變某些競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為，企業(yè)獲取超過(guò)行業(yè)的平均利潤(rùn)，要從兩個(gè)方面入手：以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)格，或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)可以采取獲得競(jìng)爭(zhēng)力的三種基本戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。
波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)論實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)組織理論和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的`創(chuàng)新性融合，并把戰(zhàn)略制定過(guò)程和戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說(shuō)明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。
這書是邁克爾·波特在管理理論方面的經(jīng)典著作。作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，他在此書中提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即"五種競(jìng)爭(zhēng)力模型"。他認(rèn)為這五種競(jìng)爭(zhēng)力(行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況;供應(yīng)商的議價(jià)能力;客戶的議價(jià)能力;替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;新進(jìn)入者的威脅)決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。
邁克爾·波特還提出與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，標(biāo)新立異以及目標(biāo)集聚，并說(shuō)明由于企業(yè)資源的限制，企業(yè)往往難于同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低價(jià)成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。要達(dá)到這一目的，首先要求企業(yè)必須進(jìn)行規(guī)模化集約化生產(chǎn)，以便能最大限度地降低產(chǎn)品成本，從而為企業(yè)在市場(chǎng)上贏得主導(dǎo)地位創(chuàng)造條件。比如被人稱為"價(jià)格屠夫"的格蘭仕，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，其20x年生產(chǎn)的微波爐占全球市場(chǎng)份額的30%。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于后來(lái)者的模仿。所以，中國(guó)企業(yè)必須有新的競(jìng)爭(zhēng)方式，如以產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新來(lái)提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思維方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。
肯德基的差異化戰(zhàn)略
作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當(dāng)仁不讓的是產(chǎn)品差異化，而與同時(shí)西式快餐并且是頭號(hào)敵手的麥當(dāng)勞所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產(chǎn)品上的差異是存在的，一個(gè)主打雞肉，健康飲食；一個(gè)主打牛肉，營(yíng)養(yǎng)豐富。但更大的差異化體現(xiàn)在戰(zhàn)略本身。經(jīng)過(guò)資料搜尋，他們所走的差異化路線其實(shí)是“水漲船高”式營(yíng)銷VS“量體裁衣”式營(yíng)銷的差別。肯德基提價(jià)在于追求銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)與利潤(rùn)率。麥當(dāng)勞的目的在于低價(jià)吸引消費(fèi)者，贏得市場(chǎng)。在這里介紹一下肯德基的差異化戰(zhàn)略
1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn)
肯德基的飛速發(fā)展為中國(guó)提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前，肯德基在全國(guó)共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長(zhǎng), 成為企業(yè)出色的管理人才。
為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來(lái)，每年為來(lái)自全國(guó)各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。
2、本土化管理，知己知彼
一家國(guó)際訊息公司近日在中國(guó)大陸所做的調(diào)查顯示，中國(guó)人最喜愛(ài)的十大外國(guó)名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國(guó)文化的外國(guó)品牌，如果在市場(chǎng)策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費(fèi)市場(chǎng)扎根?！堵?lián)合早報(bào)》報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬(wàn)6677份問(wèn)卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛(ài)的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃
雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人接受。去年，肯德基耗資760萬(wàn)元人民幣（約152萬(wàn)新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長(zhǎng)城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來(lái)點(diǎn)綴各餐區(qū)。
此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動(dòng)。例如，開(kāi)辦英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。報(bào)道指出，肯德基對(duì)中國(guó)的本土文化如此了解，是因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生。
3、渠道通路管理：“從零開(kāi)始特許加盟”到“非零開(kāi)始特許加盟”
如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營(yíng) ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過(guò)了20年。在中國(guó)，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營(yíng)的公司，20x年8月，中國(guó)地區(qū)第一家“不用從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國(guó)95% 的餐廳都是餐廳直營(yíng)的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國(guó)也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來(lái)管理的。加盟商在加盟肯德基的同時(shí)，他們也同時(shí)開(kāi)始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國(guó)穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費(fèi)者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國(guó)開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國(guó)市場(chǎng)尋找加盟伙伴，并公開(kāi)宣布了特許經(jīng)營(yíng)的加盟申請(qǐng)條件。
在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對(duì)加盟申請(qǐng)者開(kāi)放中國(guó)境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬(wàn)小于40萬(wàn)，年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經(jīng)過(guò)肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營(yíng)運(yùn)并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開(kāi)始”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳。
4、利基市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，公益促銷目的明確
作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來(lái)積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來(lái)當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國(guó)的公益事業(yè)，尤其是中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來(lái)肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬(wàn)元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。
除了基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還有特殊行業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略。分為新興行業(yè)、對(duì)峙狀態(tài)的、分散狀態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
根據(jù)定義，所謂新興行業(yè)，是指技術(shù)不穩(wěn)定，缺乏完善的社會(huì)協(xié)作體系，缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資本的需要較大，規(guī)模沖動(dòng)，戰(zhàn)略不穩(wěn)定的行業(yè)階段。
而對(duì)峙狀態(tài)的定義是，由市場(chǎng)規(guī)模較大，產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態(tài)的特征是進(jìn)入障礙較低、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線作用，交通運(yùn)輸成本較高，較高的儲(chǔ)存成本或較大的銷售波動(dòng)，企業(yè)不具備與客戶或供應(yīng)商相抗衡的規(guī)模，市場(chǎng)需求的差別較大，較高的退出障礙，新產(chǎn)業(yè)，政府對(duì)規(guī)模的限制。
經(jīng)過(guò)三種特殊行業(yè)發(fā)展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業(yè)以及其自身并不在這三個(gè)之內(nèi)，因此不作分析。
所以說(shuō)，肯德基的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是采用差異化戰(zhàn)略與中式快餐抗衡，與強(qiáng)力對(duì)手抗衡。